تحقیق در مورد تصمیم‌گیری و خط مشی گذاری

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 15 صفحه

 قسمتی از متن .doc : 

تصمیم‌گیری و خط مشی گذاری (دولتی)

فرآیند تصمیم گیری

تصمیم‌گیری در قالب مجموعه‌ای از هشت مرحله نشان داده شده است که با مرحله شناخت مسئله (مشکل) و معیار تصمیم‌گیری شروع شده و با مراحل تعیین ارزش برای معیارها، مرحله ایجاد گزینه‌های مختلف، تجزیه و تحلیل و انتخاب گزینه مناسب و اجرای آن که می‌تواند به حل مشکل بینجامد و ارزیابی اثربخشی تصمیم‌گیری ادامه می‌یابد.

مرحله اول- شناخت کامل

فرآیند تصمیم‌گیری که با پدید آمدن یک مشکل یا به طور دقیق‌تر، با مشاهده تفاوت بین شرایط موجود و شرایط مطلوب ، آغاز می‌شود. ممکن است وضعیتی که برای یک مدیر مشکل ساز است برای مدیر دیگر رضایت بخش باشد. شناسایی مشکل موضوعی ذهنی است. علاوه بر این مدیری که اشتباه یک مشکل مجازی را حل می‌کند، شبیه مدیری است که در شناسایی مشکل واقعی اشتباه می‌کند و هیچ کاری انجام نمی‌دهد. شناسایی مشکل نه یک اقدام ساده و نه بی‌اهمیت، در فرآیند تصمیم‌گیری است.

قبل از این که چیزی به عنوان مشکل شناخته شود، مدیران مجبور هستند از تناقضات و مشکلات آگاه باشند. چه بسا آنها برای انجام اقدام‌های ضروری تحت فشار باشند و باید منابع کافی برای اجرای آن اقدام را نیز داشته باشند.

چگونه مدیران از وجود یک تضاد یا اختلاف آگاه می‌شوند؟آنان مجبور هستند وضعیت موجود و استانداردهای تبیین شده را با یکدیگر مقایسه کنند. این استانداردها چیست؟ استاندارد می‌تواند عملکرد گذشته، اهداف از پیش تعیین شده یا عملکرد برخی واحدها در سازمان‌های دیگر باشد.

اما تناقض و اختلافی که فشار و اجباری به همراه نداشته باشد، به مسئله‌ای تبدیل می‌شود که می‌توان آن را به تعویق انداخت. فشار باید شامل، خط مشی‌های سازمانی، ضرب الاجل، بحران‌های مالی، توقعاتی که مدیر دارد، یا ارزیابی قریب الوقوع از عملکرد، باشد.

همچنین مدیران اگر احساس کنند اختیار، بودجه و اطلاعات یا دیگر منابع مورد نیازرا در اختیار ندارند از اعلام مسئله‌ای به عنوان یک مشکل طفره می‌روند.

مرحله دوم: شناخت معیارهای تصمیم گیری

هنگامی که یک مدیر مشکل را به توجه نیاز دارد شناسایی کرد، معیار تصمیم‌گیری که در حل مشکل بسیار مهم است، باید شناسایی شود. یعنی مدیر باید مشخص کند چه چیزی با فرآیند تصمیم‌گیری ارتباط دارد که می‌تواند معیارهایی مانند مدل کالا، تولید کننده، مشخصه‌های استاندارد، تجهیزات انتخابی، ضمانت و خدمات پس از فروش باشد.

صرف نظر از شفافیت و قابل فهم بودن، هر تصمیم‌گیرنده‌ای معیارهایی دارد که تصمیمات او را هدایت می‌کند و در این مرحله آنچه که شناسایی نشده است اهمیت چیزی است که مورد شناسایی قرار گرفته است. اگر مدیر کارخانه ضمانت‌نامه محصولات را به عنوان یک معیار تلقی نکند، در نتیجه این مسئله بر تصمیم‌گیری نهایی او هیچ تاثیری نخواهد گذاشت. بنابراین اگر فرد در این مرحله یک معیار خاص را مورد شناسایی قرار ندهد، آن گاه به عنوان معیاری نامربوط تلقی می‌شود.

مرحله سوم: تعیین اهمیت و ارزش معیارها

معیارهایی که در مرحله قبل ارائه شد از اهمیت یکسانی برخوردار نیستند، بنابراین باید به منظور تعیین اولویت، ارزش آنها را مشخص کرد.

یک تصمیم گیرنده چگونه می‌تواند معیارها را ارزشیابی کند؟ باید عددی را به عنوان معیار ارزش مشخص کنید مثلا عدد 10

مرحله چهارم- توسعه گزینه‌ها

در این مرحله تصمیم گیرنده مجبور است فهرستی از گزینه‌های مختلف را که احتمالا مشکل او را حل خواهد کرد، تهیه کند. در این مرحله برای ارزیابی این گزینه‌ها هیچ اقدامی صورت نمی‌گیرد و فقط فهرست آنها تهیه می‌شود.

مرحله پنجم: تجزیه و تحلیل گزینه‌ها

هنگامی که گزینه‌ها شناسایی شد، تصمیم گیرنده باید هر یک از آنها را به دقت تجزیه و تحلیل کند. نقاط ضعف و قوت هر گزینه در مقایسه با معیارهایی که در مرحله دوم و سوم تنظیم کردیم، مشخص می‌شود.

برخی ارزیابی‌ها را می‌توان به شیوه‌هایی نسبتا ذهنی انجام داد. مثلا قیمت خرید، بیانگر بهترین قیمتی است که مدیر از فروشگاه‌های محلی تهیه کرده است و مجلات مصرف کننده اطلاعاتی را که درباره عملکرد مدلهای مختلف از سوی کاربران جمع آوری شده است، نشان می‌دهد. اما ارزیابی قابلیت اعتماد (اعتماد پذیری) یک قضاوت کاملا شخصی است. این قضاوت‌ها در معیارهایی که در مرحله دوم انتخاب شد، در ارزشی که به هر معیار داده شد و در ارزیابی گزینه‌ها قابل مشاهده است. این مطلب نشان می‌دهد که چرا دو خریدار به اندازه یکدیگر پول دارند، دو مجموعه کاملا متفاوت از گزینه‌ها را انتخاب می‌کنند.

مرحله ششم- انتخاب یک گزینه

مرحله ششم بهترین گزینه از میان گزینه‌هایی است که در فهرست، قرار دارند. چون تمام عوامل دخیل در تصمیم‌گیری را در نظر گرفته، آنها رابه درستی ارزش‌گذاری کرده و گزینه‌های درست را شناسایی کرده‌ایم. حال صرفا باید گزینه‌ای که در مرحله پنجم امتیاز را کسب کرده انتخاب کنیم.

مرحله هفتم- اجرای گزینه انتخاب شده

در حالی که فرآیند انتخاب در مرحله قبل به پایان رسید، در صورتی که انتخاب نام انجام شده به درستی اجرا نشود این احتمال وجود دارد که تصمیم گرفته شده با شکست مواجه شود. بنابراین در مرحله هفتم به اجرای تصمیم می‌پردازیم.

در اجرا باید نظر افرادی که در تصمیم‌گیری شما دخیل هستند، جلب شود، گروه‌ها یا تیم‌ها می‌توانند مدیر را در این زمینه یاری کنند.

جایگاه مدیران در فرآیند تصمیم گیری

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 7

جایگاه مدیران و کارشناسان در فرآیند تصمیم‌گیری

سید هاشم هدایتی(

1- تصمیم‌گیری (Decision Making) از جمله اصول مهم مدیریت بشمار می‌رود. تصمیم‌گیری و یا تصمیم‌سازی به معنای انتخاب بهترین گزینه برای حل یک مسئله معادل فارسی آن است. اهمیت تصمیم‌گیری در مباحث مدیریتی به حدی است که برخی آنرا در فرآیند مدیریت همانند یک روح ارتباطی به تمام گام‌ها تعمیم می‌دهند. برخی نیز تصمیم‌گیری را در حوزه برنامه‌ریزی جای می‌دهند. با فرض پذیرش هر یک از دیدگاه‌های مذکور جایگاه تصمیم‌گیری در مدیریت در مرتبه بلندی قرار می‌گیرد. اندیشمندان رشته مدیریت مهمترین نوع تصمیم‌گیری را تصمیم‌گیری عقلائی و یا تصمیم‌گیری بر مبنای منطق و عقل دانسته‌اند. منظور آنان تصمیمی است که هیچ اقدام و حرکتی در فرآیند آن بدون دلیل و برهان پذیرفته نشود. بر این اساس فرآیند تصمیم‌گیری عقلانی را شامل مراحل زیر می‌دانند:

        شناسایی و یا تعیین مسئله

        شناسایی گزینه‌های حل مسئله و ارزیابی و مقایسه آنان

        انتخاب بهترین گزینه

        اجرای گزینه مورد نظر و ارزیابی مستمر

بطوریکه در این فرآیند مشاهده می‌شود. تصمیم‌گیری در هر سازمان و جامعه با هر ماهیت و نوع کار امری نیست که به تنهایی از عهده شخص مدیر برآید. اگر چه ممکن است تصمیم‌گیری در سطوح بالای سازمانی با سطوح پائین‌تر در این زمینه تفاوت‌هایی داشته باشد و امکان ایفای نقش مدیر در سطوح عالی بیشتر از سطوح پائین در تصمیم‌گیری باشد. لکن بطور حتم در هر سازمان و جامعه روزانه موارد متعددی مسئله، اعم از مشکلات، نواقص، ضعف‌ها و یا فرصت‌ها وجود خواهد داشت که مستلزم تصمیم‌گیری است. به لحاظ ماهیتی بخش قابل ملاحظه‌ای از فرایند تصمیم‌گیری نیز فنی و تکنیکی خواهد بود، بطوری که در مباحث مدیریت مطرح است مهارت‌های مورد نیاز و توانائی‌های او در زمینه فنی، انسانی و ادراکی در سطوح سه گانه رایج مدیریت، یکسان نیست. مدیران سطح عالی کمتر نیازمند مهارت‌های فنی هستند. مدیران میانی اندکی بیشتر و مدیران پایه و عملیاتی نیازمند مهارت‌های فنی بالاتر خواهند بود اما مهارت‌های انسانی که عبارت است از برقراری ارتباط درست، رهبری و هدایت کارکنان، در تمام سطوح مورد نیاز است. مهارت‌های ادراکی و مفهومی که به معنای قدرت جمعبندی و تجزیه و تحلیل اجزاء در چارچوب کل سازمان و تشخیص نقش هر واحد در کل سازمان است، در سطوح بالاتر بیشتر از سطوح پائینی ضرورت دارد. حال اگر نقش کارشناسان را بعنوان Technical Human Resurces و نیروهای فنی مد نظر قرار دهیم حضور آنان در تصمیم‌گیری‌ها برای بررسی و مطالعات کارشناسی غیر قابل مقایسه با مدیر است. اگر چه ارتباط متقابل و همکاری مستمر و نزدیک از همان مرحله اول تا پایان تصمیم‌گیری ما بین کارشناس و مدیر انکار ناپذیر به نظر می‌رسد، تفکیک وظایف و جایگاه و نقش کارشناسان از مدیران در فرآیند تصمیم‌گیری امری ضروری و اجتناب ناپذیر است.

2- نقش مدیر در فرآیند یک تصمیم‌گیری عاقلانه و منطقی در سه مرحله به خوبی نمایان است. O.K. دادن به نوع مسئله و تائید بررسی آن از وظایف قطعی مدیران است. در هر سازمان ممکن است از طریق بازخورهای داخلی سیستم و یا عوامل محیطی، مشتریان و ارباب رجوع، تغییرات ساختاری و روشی و یا بر اثر فرصت‌های پیش آمده به تشخیص مدیر و اجزاء سیستم مسایلی عرض اندام نماید. و چه بسا کارشناسان نیز در ارایه این مسایل به مدیر موثر باشند لکن این شخص مدیر است که مسئله بودن آن موضوع را تائید و جهت بررسی، شناسایی دقیق و تعریف کاربردی به کارشناسان محول می‌نماید. بدون تردید اکتفای مدیر به یافته‌های شخصی در مرحله شناسایی مسئله، او را دچار مشکل خواهد نمود مدیر بایستی اطلاعات و بررسی‌های کامل فنی و همه جانبه موضوعات مطرح شده به نام مسئله را از طریق کارشناس اخذ و در نهایت پس از تبادل نظر با آنان در صورت تأیید مسئله بودن، موضوع را رسماً اعلام نماید.

3- بررسی، مطالعه و شناسایی گزینه‌های ممکن و راه‌حل‌هایی که ممکن است به رفع مشکل، نواقص و کمبودهایی که به نام مسئله مطرح شده بود، بینجامد از وظایف اصلی و انکار ناپذیر کارشناسان است. گاهی مدیران همه فن حریف خود را در این مرحله در حد یک کارشناس با موضوع درگیر می‌سازند و این یک دام خطرناک برای شبکه تصمیم‌گیری در سازمان‌ها و مراکز تصمیم‌گیری است. ورود مدیر در جایگاه کارشناس صرفاً در زمانی که مدیر در آن مورد بخصوص Techincal.Man باشد تا حدی می‌تواند موجه باشد لکن اگر این رویه به تمام موارد تعمیم یابد و هر زمان تکرار شود، مدیر را از انجام وظایف مدیریتی باز خواهد داشت. شاید برخی از مدیرانی که همواره از کم آوردن وقت می‌نالند بخشی از این مشکل آنان ناشی از ورود غیر منطقی در بخش‌های کارشناسی است. از دیگر سو گاهی مشاهده می‌شود کارسناسان جایگاه خود را با مدیر که وظیفه اولویت بندی و تشخیص اصلح و برتری دادن یک گزینه را بر عهده دارد اشتباه می‌گیرند. کارشناسان باید تمام گزینه‌های ممکن و در دسترس را حول مسئله تعریف شده مورد توافق مدیر و کارشناسان بررسی و نقاط قوت و ضعف هر یک از آنها را مشخص و لیست نمایند، و پس از مقایسه و تطبیق نقاط مشترک و اختلاف و ابعاد مختلف هر گزینه در برابر سایر گزینه‌ها را لیست نموده و در اختیار مدیر قرار دهند. یکی از دام‌ها و موانع جدی بحث‌های کارشناسی در فرآیند تصمیم‌گیری یک گزینه‌ای بودن کارشناسان ما در سازمان‌ها و موسسات اقتصادی است در ارزیابی عملکرد سازمان‌های دولتی و واحد‌های اقتصادی بخش خصوصی می‌توان به این مشکل بعنوان شاخص عدم موفقیت اشاره نمود. سازمان‌هایی که کارشناسان آنان برای حل مسایل یک گزینه بیشتر را در نظر نمی‌گیرند زمینه‌ساز عدم موفقیت سازمان و نیز مدیریت می‌شوند. سازمان‌های موفق سازمان‌هایی